洞见 | 想做领先业务设计，不妨研究下这4大要素

想做领先业务设计，你可能要认真思考以下这个4大要素。

1）客户选择。选择什么样的客户作为我们首先要突破的客户，选择这些客户突破的节奏是什么？

(资料图片仅供参考)

2）战略控制点。能够持续产生价值和利润的点到底在哪里，一旦这个点确定之后，我们始终坚定不移的投入到这个战略控制点上。

3）活动范围。这个产业链当中哪个环节我做，哪个环节交给合作伙伴做。

4）创新焦点。包括核心业务、成长型业务和新兴业务，吃着碗里的，看着锅里的，同时想着田里的，这样才能保证一个企业能够持续、有效地成长。

一、客户选择

客户选择，也就是首先选择哪类客户，是企业家在做新业务发展的思考过程中首先要思考的核心业务逻辑。

客户选择的原则是“聚焦和突破”。

如华为在做运营商市场的过程中客户选择是依据当时的环境，客户的特点，根据自身的实力来不断地选择。因为公司的资源是有限的，比如说公司今年突破两个客户，明年再突破两个客户，这样的话就可以以聚焦的方式有效产生业务价值了。

二、战略控制点：保持战略定力

每天都有相当多的企业在思考战略控制点，但是高层之间很可能没有达成一致，一旦高层能够针对自己企业的战略控制点达成一致的话，这些点就是公司需要持续战略投入的地方。比如说像高通，标准专利就是它的战略控制点；苹果是控制了整个价值链，微软也是控制了整个价值链；腾讯是绝对的、超大的市场份额......这些都是战略控制点，还有客户关系、品牌、技术方面领先等其他的战略控制点。

再举几个栗子。

华为手机：华为当时在做手机战略业务研讨的时候，很多移动互联网公司都在尝试做免费手机，硬件几乎免费，成本价销售，通过其他获取收益。当时我们也探讨了这个议题：如果是这样一种情况发生的话，华为手机还怎么赚钱？最后我们得出的战略控制点是手机要靠芯片。做好战略控制点，也就是说我们在芯片领域持续地加大投入。我们的手机终端不赚钱，我们的芯片也能够赚钱。

戴森电器：它们推出的数码马达产品以及核心技术是业界其他产品很难抗衡的。其他引申出来的产品，包括吸尘器、空气净化扇、吹风机、智能吸尘机器人等等，每一款产品价格都非常高昂，但是由于有核心的产品竞争力，所以销量都很不错。他们核心的、基础的战略控制点就是空气动力学、流体力学和电动马达设计这三块儿理论支撑，这是整个戴森电器公司最核心的、持续的投入就是基于三大核心能力，所以它未来想进入到电动汽车，甚至到电动马达这个领域。

华为车联网：去年华为正式宣布了进入车联网这个领域，正式成立了大的车联网的BU这个组织去承接。这是五年前我们思考的定位，要成为车联网中帮助别人造好车，利用ICT的核心技术能力做到这样一个战略。现在车联网的相关产品推出来之后市场竞争力还是非常强的，这也是我们从五、六年前开始深度研发和规划研发的产品序列。

三、活动范围

我们要沿着一个业务的产业链来划分活动范围，可能只做产业链中的某个环节，或者某几个环节，其他环节可以交给合作伙伴去完成。现在华为的生产只抓核心高端的业务，很多生产转移到外包，但是华为的质量管控体系构建的非常完善，所以能够将质量做很好的把控。

四、创新焦点

创新焦点的核心是把业务分成以下三类。

第一类是核心业务，一个企业始终要有核心业务，核心业务主要是把利润和规模做实。

第二类是成长型业务，让业务快速增长，这是增加市场份额，将来会成长成核心业务。

第三类是新兴业务，就是验证商业模式，去孵化、思考论证它的可行性，将来成长为成长业务。

通俗一点讲的话，三类业务是“吃着碗里的，看着锅里的，同时想着田里的”，这样才能保证一个企业能够持续、有效地成长。