​瑞幸的节节升高，与现磨咖啡的冷思考 当前速递

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利润率再创新高的瑞幸，已迈入常态化稳健增长。北京时间11月22日晚，瑞幸咖啡公布了截至9月30日的三季度财报。期内，总净收入同比增长65.7%，达到38.946亿元，在美国会计准则(GAAP)下，瑞幸三季度的营业利润为5.853亿元，营业利润率达到创纪录的15.0%（上季度为7.3%，2.42亿元）；月均交易客户数达2510万，比2021年同期增长了70.5%；自营门店的同店销售额增长19.4%。截至9月30日，瑞幸门店总数达到7846家，环比增长9%，第三季度瑞幸的净新开门店数为651家。在全部门店中，5373家为自营门店，2473家为联营门店。不管是纵向对比去年同期业绩，还是横向对比上季业绩，瑞幸已经进入一个高质量稳定发展的状态。过去五年来，瑞幸的快速崛起、现磨咖啡远超成熟市场的年复合增速，让许多闻风而动的投资人和创业者盯上了现磨咖啡这门生意。而巨大的供给缺口，瑞幸奇迹般地绝地反弹，咖啡产业的高度成熟化、标准化，也给了很多人开咖啡店的信心。但是，这门生意真得有想象中那么好做么？即便是在现磨咖啡这么有潜力的赛道，创业仍是一件高投入也高风险的事，所以我宁愿先给大家泼泼冷水，让大家看清楚这里面的门道再行动。市场很可观，生意很骨感从宏观数据来看，现磨咖啡确实具有相当可观的增量空间。首先，中国的人均咖啡消费量是远远低于成熟市场水平的。Euromonitor数据显示，2020 年中国人均咖啡消费杯数为9杯/年，显著低于韩国的367杯/年、美国的327杯/年、日本的280 杯/年，以及全球平均水平的161杯/年，参考各国咖啡渗透历史，这个gap至少需要三四十年才能填上。其次，虽然现磨咖啡2014-2020的年均增长高达两位数，但从咖啡饮用结构和咖啡店供给来看，中国与成熟市场的差距仍然较大。一方面，中国咖啡消费仍以速溶为主，据Euromonitor，2020年现磨咖啡占比仅5%左右；另一方面中国人均咖啡店数量较少，供给不充分，2020年中国人均咖啡店数量仅0.7 家。纸面上的机会看上去确实非常诱人，但实际的生意里，除了瑞幸，日子好过的没几家。狂开店的不少，在当下的市场现状中何时跑通门店模型、能自我造血，要打很大的问号。老大哥星巴克，过去几个季度，店确实也越开越多了，但在营收、利润率、同店销售额增长率等多个核心指标上出现连续下滑。而顶着加拿大国民咖啡光环，入华三年有余的Tim’s，在瑞幸陷入谷底时，曾被大资本押注为下一个瑞幸，几年重金砸下去，一口气猛开了400多家店，开店目标也从最初10年1500家，大手一挥改成了2026年底开2750家。根据Tims中国招股书，2019年-2021年，Tims中国的营收分别为5725.7万元、2.1亿元和6.4亿元。大幅攀升的不止营收，还有亏损——2019至2021年，净亏损分别为8782.8万元、1.4亿元和3.8亿元，2021年净亏损较2020年扩大2倍以上，3年合计亏损超6亿元。不论Tim’s怎么给二级市场的投资人畅想远景，现实的投资人还是更看重当下的收益，Tim’s上市后一个月内市值就缩水了70%。不论是大幅下滑的业绩，还是持续放大的亏损，品牌们的说辞也很一致——原材料上涨和疫情反复。瑞幸的增长和盈利在前，亏损主要是源自这些外部原因，还是自身盈利模型优势下降or没有跑通，相信每个人都有自己的判断。不仅是外资，本土连锁咖啡新势力品牌，蜜雪冰城旗下的幸运咖也好、中石油旗下的好客咖啡也好，即便背靠大树，也一直没有实现全面盈利。中石油旗下有2万多个加油站，但在开咖啡店上仍旧很谨慎，五年只开了200家，联合创始人杨富强在咖啡行业已从业20多年，在接受投中网采访时也坦诚提到，罐装咖啡第二年已盈利，现磨咖啡仍在亏损，盈利还要“再过两年”。连占尽各种优势的头部公司的日子都不好过，中小创业者的境况可想而知。现磨咖啡的实际增速当下未必容得下那么多咖啡店市场红利是一回事，能抓得住是另一回事。不是因为中国还有很多人不喝咖啡，你开个店，这些不喝现磨咖啡的人就自动开始喝了。更不要觉得，瑞幸能开到县城、能开很久，你也可以。“站在风口上，猪都能飞起来”只是段子，盲目跟风你就输了。很多连锁咖啡企业日子不好过的冷酷现实是，中国现磨咖啡需求的增长没有想象中那么快，现有市场增速下，容纳不下那么多高速扩张的咖啡店。不要因为咖啡店在一线城市随处可见，就认为在其它地方开咖啡店也很容易。我必须强调一个事实，现阶段在中国，喝咖啡的人是少数，喝现磨咖啡的人更是少数中的少数。真实的增长和利润，是要靠一杯一杯咖啡卖出去的，不是靠一页一页ppt画出来的。上述企业背靠大集团，尚且有可能扛得住多年亏损，去赌用这些钱可以更快培养中国消费者的现磨咖啡消费习惯。但对于本身大环境遇冷、融资渠道收窄的中小创业者来说，是否要在现在这个时间点入局，自己做或者加盟一个新连锁咖啡品牌，用辛苦积攒的大半家当去赌巨大的不确定性，需要三思而后行。当下对于绝大部分中国人来说，现磨咖啡就是一种可喝可不喝的饮品。尤其是在生活节奏较慢的低线城市，同样是现制饮品，大家有什么理由要舍弃甜甜的、颜色丰富的奶茶，而去喝苦苦涩涩的、黑乎乎的咖啡呢？中国市场的现磨咖啡想要获得实质性增长，最大的难题是“破圈”。店家要给咖啡新用户足够强的消费理由，不仅要让这些新用户进得来，还要留得住。市场是公平的，谁能多大程度上解决“破圈”的难题，谁就能收获多丰厚的回报。瑞幸的增长绝不是简单的市场红利瑞幸做得好，跟现磨咖啡增长空间大，没有必然的因果关系。换句话说，瑞幸业绩的节节攀升，并不是咖啡行业红利带来的增长，而是主要是依靠自身独特的商业模式和经营抓手，让现磨咖啡加速“破圈”。更难得的是，瑞幸破了不止一个圈，而是两个圈。一个是存量用户的圈，如何让有稳定现磨咖啡消费习惯的用户接受一个陌生的新品牌；另一个是增量用户的圈，如何让不喝的人爱上第一杯现磨咖啡。瑞幸做了什么去破圈呢？第一，价格上，创新自提门店模型+深耕供应链，把现磨咖啡的价格打了下来。瑞幸一方面创新门店模型，培育用户自提习惯、减小门店面积，大胆“去空间化”；另一方面深耕供应链，通过不断与世界顶级咖啡豆贸易商建立长期稳定的合作、自建烘焙基地，提升了对原料成本的把控能力。这两项关键措施大大降低了咖啡消费门槛，让广大学生党、初入职场的年轻人也能经常消费得起。第二，口味上，通过产品创新解决新用户对咖啡苦味酸味的不适应，大拿铁策略降低咖啡接受门槛，让更多“少喝”、“不喝咖啡”的人爱上现磨咖啡。做大众口味的“好喝”的同时做好“专业”产品线，让美式爱好者也能找到自己喜欢的产品。研发和用户运营层面，用技术手段高效解决“众口难调”的问题。每个人对好喝的定义都不一样，解决的办法不是死磕一款所有人都觉得好喝的产品，而是“千人千品”——瑞幸借助数字化技术，根据饮品流行趋势，高效而低成本地推出新产品。而在瑞幸沉淀多年、更懂用户喜好的营销数据中台的数据赋能下，把这些新品智慧推送给更可能喜欢这个口味的用户。第三，认知上，教科书式的营销战略和打法，低成本、高效地在目标用户中收获品牌知名度和喜爱度。合作民选之子利路修、携手谷爱凌进行冬奥营销、以及《JOJO的奇妙冒险石之海》的联名，都是出圈的经典案例，既赢得了知名度，也赢得了美誉度。即便你再不爱喝咖啡，这么多好玩又有趣的活动，总有一次能打动你，给你一个下单的理由。不可能再造一个瑞幸瑞幸已经在连锁现磨咖啡的核心竞争要素上建立起了领先优势，不存在再造一个瑞幸的可能。因为消费品的壁垒在于，消费者心智一旦形成，除非新品牌差异化足够明显，否则消费习惯是很难迁移的。而且如果没有供应链、运营等优势，在如今的市场环境下，靠短期价格战很难可持续经营。以下这些竞争壁垒，绝不是一个新品牌一年两年就能砸钱砸出来的。门店运营层面：门店数量最多+增速快+高效和质量兼具的运营体系。瑞幸目前是中国大陆门店规模最大的连锁咖啡店，且门店增速也很快。高效和质量兼具的运营体系，可以支持瑞幸的品控更稳定、出品效率更高，进行更高质量、更可持续的门店扩张。今年初，瑞幸运营线负责人曹文宝在公开采访中曾称，标准化、系统化、简单化的运营体系，让瑞幸去年共推出113款新品的高频上新下也未对门店操作造成压力。（这种运营效率，隔壁买奶茶经常要排队的茶饮品牌羡慕哭了…）在连锁行业，门店运营历来还有一个最难啃的骨头——联营店的管理。不是品牌方不愿意管，更多时候是不敢管或者不想管，因为一旦管太严很可能就会导致一些联营合作伙伴的退出和流失。但如果品控做不好，尤其是食品安全的底线问题管不好，长期来看一定会损害品牌。瑞幸在联营管理上已经沉淀出了自己的体系和心法，低线城市通过严格的联营管理进行了低成本但高质量的扩张。之前有媒体采访瑞幸联营合伙人，称其在某些方面的苛刻程度甚至“超过了肯德基麦当劳”。产品和供应链层面：销量长红的多款大单品+稳定出爆款的研发机制+原料议价权瑞幸现在除了手握生椰拿铁、生酪拿铁两个S+爆款大单品外，还拥有厚乳拿铁、丝绒拿铁等系列销量也一直长红。成功的大单品能在较长一段时间内给企业带来稳定的销售收入。这样企业就有更大的空间用新品来试错迭代，扩充基本盘或者创新爆款。比较而言，如果一个食饮品牌没有这样一款经得起时间考验的基础大单品，一味求新不能沉淀，那么员工就会特别累、企业就会很焦虑。没有基础款的品牌对供应链、创新力、流程、标准都形成挑战，相当于每一天都从新开始，这就非常可怕。而瑞幸之所以能保持超高频的上新速度、持续生产爆款，是因为已经建立起了一套运转良好的研发机制。瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，瑞幸能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。瑞幸内部也有运转成熟的多轮产品赛马机制，那些可以在试点中表现亮眼的产品，会被匹配更多的推广资源，并最终被助推为爆款甚至大爆款。这些措施大大提高了研发效率和爆品的成功机率。前端规模起来后，瑞幸已成为许多Tier1供应商的大买家，原料议价能力也相应提升。未来随着第二家烘焙工厂的建成，瑞幸在成本端的控制能力也将进一步提升。品牌力层面，瑞幸教科书级别的营销打法我已经说累了，我们直接上结果——《第一财经》杂志的“金字招牌”公司人品牌偏好度调查中，瑞幸的消费者偏好度已经连续两年在连锁咖啡类目中排名第一，且消费者偏好度占比翻倍提升。同时，在下沉市场做连锁生意的朋友告诉我，现在很多商场物业主动邀请瑞幸入驻，这是瑞幸自带流量的另一强有力证明。用户规模层面：上亿注册用户+2510万交易用户+3000 多万公众号粉丝+2800 万私域用户，是瑞幸传奇的重要贡献者。别说新品牌了，这个用户规模连老大哥星巴克都望尘莫及。瑞幸只能通过App或小程序下单的模式，让其从成立之初就开始建立自己的私域流量池。2020年4月危机发生后，更是在短短三个月内通过企业微信链接到了180万用户，通过不断在触达、拉新、留存、提频上循环做精细化运营，不仅让其在2020年的低谷留住了大量用户，也是其如今能低成本实现营销效果的重要原因。瑞幸很早就建立起了自己的CDP营销数据中台，接入了多方触点的数据。这个积累多年的CDP让瑞幸更懂用户，实现了成本越来越低、效果越来越好地自动化营销。根据三季度财报，瑞幸目前不含履约配送的销售费用率，竟然低至4%，这个成绩在快消品行业实属难得。下沉市场是现磨咖啡更大的增量来源，而据我的长期观察，在下沉市场，瑞幸咖啡正在成为年轻人的生活方式，许多年轻的情侣或者办公室白领，都喜欢在社交媒体上晒晒自己买的瑞幸。瑞幸这几年建立起来的竞争壁垒，让瑞幸在下沉市场有比较优势，具备很强的兼容性。门店扩张空间上，优于星巴克；品牌力，优于独立小店；产品力，优于幸运咖。瑞幸为了保证质量和口碑，在下沉市场的扩张速度虽然很快，但一直谨慎开放联营名额，很难抢。这次在三季度财报电话会上，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一剧透将在12月放开新一轮下沉市场联营门店的合伙人名额，估计已经有很多人迫不及待了。瑞幸补课软实力瑞幸在很多公开声明中都提到过自己要做“世界级品牌”，想做世界级品牌，不仅要有驱动业绩持续增长的硬实力，更考验企业文化等看不见的软实力，一个公司慢慢变大之后，能走多远，核心还是靠公司的文化和价值观。瑞幸几日前发布了《变革与重塑· 2020-2022瑞幸咖啡公司治理报告》这是瑞幸成立以来的首份公司治理报告，全面披露了自财务造假事件发生后，瑞幸咖啡两年多来为解决历史遗留问题、走回经营正轨等方面的具体工作内容和阶段性成果。危机发生后，瑞幸重新梳理了自己的企业价值观，并将这些看不见摸不着的抽象价值观，有计划、有步骤地融入到战略发展和日常业务中去。报告显示，2020年财务造假事件发生后，瑞幸咖啡以逆境求存为目标，开始从上至下、由内而外的根本性变革，推动公司使命、愿景、价值观的全面升级，并将“求真务实”放在公司核心价值观的首要位置，通过全新使命及愿景推动业务发展、带动组织变化。瑞幸用连续增长的业绩和利润证明了自己的硬实力，这份治理报告披露的信息显示，瑞幸已经在开始加速补齐自己的软实力。我想，对于屡次公开发声要做“世界级咖啡品牌”的瑞幸来说，这个报告中呈现的瑞幸在软实力上所做的种种努力，只是一个开始。想做有世界级影响力的企业，其一举一动必然会被放在更严苛的国际标准下检视，更透明、更合规是必然之路。

而对于尊重商业规律、尊重用户、本本分分做生意的企业来说，市场终将给出合理的回报。

编辑：张仪总编：沈帅波