经济下行，经销商慌了

导语：时代红利已经消失，但结构性机会仍然存在。

(资料图片仅供参考)

作者丨田静

“对人类来说，疾病一直是最可怕的杀手，也是塑造历史的关键角色。”这是《枪炮、病菌与钢铁》里的箴言，每一次世界性流行疾病过后，都意味着跨进了一个新的时代。

大疫三年，消费方式被重塑，同时也加速了渠道格局的重构。

从过去的供小于求到现在供大于求，新型渠道不断出现，经销商被内外夹击。表面上传统经销商们面临价盘混乱、流货横行、成本高企、团队涣散等诸多问题，深层次原因却是快消品消费数量总量在减少，市场竞争加剧，厂家很难拿出有效的解决方案和产品去改善经销商的毛利问题，面对激烈的竞争，经销商不得不面临巨大的生存困境。

很多经销商感叹：生意不会做了，以往的终端打法不管用了，做了特殊陈列不出销量，大力度促销没有效果。

是的，经销商正在面临不断分化的格局。

分 化

企业增长乏力

五月走访市场时，听到经销商更多的是叹气声：太难了，现在赚钱太难了。

首先，品类见顶，很多快消品类增长基本见顶，每年新品就超过15000个，并且这个数量每年都在增长。

其次，成本高，经销商经营成本并没有因为销量的下滑而减少，反而是在逐年增加，尤其人工成本，不但高，招人难，也留不住优秀业务员；仓储成本，经营成本等，每年都在增加。

再次是抗风险能力不足，由于代理区域受限，所以经销商的生意总量一般不会太大，这几年疫情，大多数经销商的经营利润惨不忍睹，能维持着活下去的，就已经算是所在区域内的佼佼者。

线上高速扩张

过去，商品进店，门店只能依赖经销商。而现在，渠道多元化，线上、线下、线上+线下，商品进店的渠道越来越多。而电商购物已经成为主流，甚至连低值的瓶装水和卷纸都在网上买，线上直播电商、抖音、小红书等分流渠道不断涌现，给消费者提供了更多购买选择和便捷的购物体验，市场逐渐从增量时代过渡到存量抢夺时代。

这就导致实体店的客源急剧下降，最近各大KA商超上半年财报出炉，步步高、人人乐、苏宁易购接连亏损，虽然永辉超市扭亏为盈，释放了积极信号，但商超客流严重下滑是不争的事实，作为供应商的经销商，自然也要跟着吃瓜落。

显然，线上的高速扩张，直接影响到经销商的生存空间被进一步挤压。

渠道碎片化

渠道，就像是一个巨大的蓄水池，汇聚着各种流量，随着传统渠道逐渐失去竞争力，新型渠道的出现是必然的。

两年前，社区团购的出现掀起了一大波冲击，以买菜等日常生活中的刚性需求、高频消费场景为主，用批发价直接跳过经销商链接厂家，一度让经销商苦不堪言。

如今，社区团购浪潮渐渐褪去，但折扣超市、闪电仓、即时零售等新型渠道又无缝崛起，这些渠道的低价体系冲击了经销商原有的价格体系，很多平台往往直接和源头产区、厂家，或者区域内的头部经销商合作，“僧多粥少”的竞争愈发激烈。

上有直播电商等线上冲击，下有新型渠道的不断涌现，给经销商带来的一系列冲击：渠道更替，价格加剧。

人口红利消失

根据有关统计，2022年，中国人口比上年减少85万，新出生人口仅956万，是1949年以来的最低水平；有专家担心2023年可能出现第二次人口负增长，预测全年新出生人口低至800万左右，以后每年出生人口还可能持续下降。随着人口老龄化的到来，传统的人口数量红利正在消失，随之带来的是消费结构的变化。

消费结构在改变，K型消费出现，外在“追高端”，内在“拼多多”；消费人群呈M型结构，出现了极度分化和坠落。

财富分配不均现象更加严重；一端愈富，另一端愈穷；一端通胀，另一端通缩，通胀与通缩并行，这就是所谓的富人通胀，穷人通缩。

快消市场下半场竞争将由晋级赛升级为淘汰赛，整体增长放缓，渠道竞争加剧。想要破局，趋势性的机会没有，但结构性的机会仍然在。

未 来

内忧外患下，经销商正在经历一场时代大考。

那么，过去的奶酪没有了，新的奶酪在哪里？

站在未来看当下

过去可能听到过很多类似的话：

“我的地盘（市场范围）大”，“我的客户多”，“我的销售额大”，“我经销的品种多”……真正有实力有想法的厂家可能会质疑：“地盘大，市场做得细不细？”“客户数量多，质量高不高？”“销售额大，是靠窜货还是靠精耕市场？”“经销的品种多，结构是否合理？”……

只看当下，自吹自擂的经销商往往都是昙花一现。

如何让优秀厂商选择你？如何让将自身优势做起来？

1、先做强、再做大：先做深，再做宽。先把自己的优势做起来，就会有人来与之合作。

2、品类化经营，做垄断生意。在渠道多元化的情况下，代理单一品牌的风险较大，拓宽品类经营，最好在当地垄断至少50-60的市场份额，就有了强大的竞争力。

3、平台化运营，老板变成投资人：通过平台化运营，如B2B模式，实现规模化分销，把区域生意做得更大。

通人性者通天下

在管理团队上，一位遵义的经销商，横跨纸卫、日化、米面粮油、酒水饮料，年营业额做到了5个亿，团队员工有300余人，他通过积分制管理，将人性化管理做到了极致。

1、提振团队信心：要发自内心的有信心，老板有信心，团队才有信心，定人心才能稳团队；

2、夯实内部管理：每一项管理都要具体到每个人，责任划分要细致，比如临期品管理、库存管理、货款管理、费用管理，都要具体到每一位负责人。

3、全渠道突破：不同于十年前，当下渠道多元化发展，要跟上时代，线上线下做全渠道突破。

4、团队激励，每周定一天“发钱日”：这不仅是对员工的认可，更是一种激励，钱是最有效的激励方式之一。

同时，企业要具备四项能力：

1、数字化：当前，数字化能力已经成为企业必不可少的能力，不论是财务、仓储物流，还是门店的交易以及消费者画像分析等方面，都需要数字化管理。

2、推广能力：推广能力是经销商的核心能力之一，主流畅销品的利润普遍较低，需要不断推高卖新提高销售额和市场占有率。

3、第三方化：随着市场竞争的加剧，经销商需要具备一定的第三方化能力，将部分业务外包。

4、专业能力：经销商需要通过不断学习，满足客户不断变化的需求，提高销售业绩，壮大企业力量。

新经销多年走访市场，将内部管理和数字化能力发挥出来的经销商，成功者不在少数。

机 会

前不久，新经销组织的【全国标杆经销商游学】第一期——走进嘉品云市，给行业树立了一个典范。

嘉品云市创始人樊奇先生，创业六年从一个经销商到平台商、供应商，18000多平米的仓储物流一站式供应，闭环式数字化管理，带给现场游学参观的经销商很深的思考和触动。

​这也验证了经销商创始人赵波曾强调的一句话：时代红利已经消失，但结构性机会仍然存在。

的确，2022年中国出生人口已不足千万，仅956万，创历史新低，预计2023年还将会下降，负增长已经出现，人口财富两极分化，下半场由晋级赛升级为淘汰赛。

如何抓住结构性机会？

1、分散风险、强化内功：拓展新的渠道，形成一套高效运行的管理体制；

2、品类化经营、成为区域头部：从单一品类经营转变到全品类经营，在区域内做到头部，抵消渠道弱化带来的风险；

3、供应链化：经销商发展到一定程度后，想要再发展，就得做大规模，此时兼并整合供应链就是必然的结果。

4、无限接近消费者：从“产品为中心”到“消费者为中心”的转变，要求经销商们，必须无限接近消费者，这是整个行业发展的趋势。

经销商在过去三十年里不断地在进步和进化，经历了很多的考验和测试。从2016年往后看，假设站在五年后看即将走过的这五年，我们会发现对整个中国经销商群体来说，对渠道商这个行业来讲，是面临一次“时代大考”：不改变，必倒闭。

随着大众增长的红利逐渐消失，经销商需要更加敏锐地把握结构性增长的红利，当下经销商要做到规模化、结构化、供应链化才能更好的发展。