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刘润:企业即人,人盘活了,事就对了|世界新消息

时间 2023-03-18 14:05:20 来源:顶端新闻  


【资料图】

企业,是由人组成的。人错了,什么事情都错了。人盘活了,事也就对了。这是我最近特别大的感受。因为企业内部熵增,正在成为很多组织被冻死的原因。熵增,这个词这段时间特别流行,但这是什么意思?简单来说,就是混乱度增加。比如你在家收拾屋子,收拾大半天,终于整齐了。但第二天,发现又乱了。混乱的概率,总是大于整齐的概率。只要你不收拾,就一定会乱。公司也一样。不存在这次管好了,从此之后都不再操心了。你越不管,就越乱。越乱,就越容易出问题。而想要对抗这种混乱,把组织管好,最重要的就是把人管好。还是这句话,人盘活了,事就对了。具体怎么做?我有7个建议,可以作为自检清单,也希望能给到你一些帮助和启发。
招聘:升级招聘人的源头在哪里?在于招聘。企业想要成长,就一定要招人,一定要吐故纳新。但是,要招什么样的人?我的建议是,必须招比现在平均水平高的员工,而不是随便找一个。要是招人随随便便,业务的发展也会非常随便。奥格尔维·马瑟公司的总裁奥格尔维,在有次开董事会的时候,给每个与会者送了一套玩具:俄罗斯套娃。一个大的空心木娃娃,打开后,里面还套着一个小的空心木娃娃,再打开,里面还有一个更小的,一层层套下去,通常能有5~7个。董事会成员们打开套娃到最后一层,发现里面有一张字条:你要是永远都只任用比自己水平差的人,那么我们的公司就会沦为侏儒;你要是敢于启用比自己水平高的人,我们就会成长为巨人。因此,要升级招聘,招更优秀的人。你可以这样做:1、直属经理的上级,要参与面试,做最终决策。如果公司不大,CEO亲自参与每一位员工的面试。2、招人标准,就是候选人的能力,要超过团队的平均能力水平。这样团队才能滚动向前。3、直属经理连续两次选人失误,新进员工都在垫底10%的水平,扣除直属经理一定金额的年度奖。招人,不只是HR的工作,也是每个管理者的工作。不要让自己的企业,一开始就沦为侏儒。
培训:以奋斗者为本员工,招进来了,然后呢?然后,要培训。培训,除了注重技能,更要注重文化。人错了,很多时候也是因为组织的文化错了。培养什么文化?以奋斗者为本的文化。奋斗者,用一个词总结就是“苦大仇深”。苦大,说的是不怕吃苦。工作中有苦,有委屈,是正常的。但是这个人不皮实,总要人哄,那就不是个成年人。协作起来,会特别费劲。仇深,说的是渴望成功。因为有想法,想要改变自己,才会有目标,更努力地工作。不是投机取巧,不是偷鸡摸狗,而是通过奋斗实现价值。如果说一个人苦大仇深,那一定不是贬义。相反,是一种褒奖。稻盛和夫曾经说过,人分为三种:自燃型、点燃型、阻燃型。自燃型的人,自我驱动,自我燃烧。不满足于现状,善于学习和反思。点燃型的人,需要别人监督,总是要在背后推一把。阻燃型的人,玩世不恭,拖泥带水。怎么点都点不着。奋斗者,就是一直燃烧着的人。组织里面,应该都是自燃型的人,至少也要是点燃型的人。否则组织就完了。以奋斗者为本,然后坚决淘汰躺平者。甚至,要更坚决淘汰有钱的躺平者。一个健康的组织,不应该容忍懒惰的蛀虫。
考核:赏罚分明招聘了,培训了,那人应该怎么考核呢?很多人不会考核。打分都是优,绩效都是好。但是,这怎么可能呢?如果员工都很好,那为什么你的组织发展一塌糊涂?管理者有好人心态,是很可怕的。不仅是害了员工,让员工失去了清晰的反馈,也是害了组织。考核,要赏罚分明。在我自己的公司,我会根据271的原则,给团队的每个人打分。适度的压力和活力,是必要的。10%的人,会得到2.5分。也就是不合格。我们要敢于说优秀,更要敢于说不合格。不合格,理论上就是没有任何奖金。70%的人,会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。这一部分的人,会得到大部分,以及全部的奖金。20%的人,会得到4.0分。也就是优秀。优秀的人,超额奖金,超额激励。考核,是基本功。但是,我想说的是,271是考核的手段,不是目的。我更希望你知道,为什么要这么考核:1、在一个组织里,不应该看“关系”,而应该看“业绩”。业绩面前,人人平等。并且让业绩优秀的人,拿到更多的回报。2、打低分,不是目的。不要沉浸在权力里面。目的,是帮助员工变得更好。考核,就是雷霆手段,菩萨心肠。
用人决策正确的人,放在正确的位置上每次考核之后,你应该马上做一件事:人才盘点。把正确的人,放在正确的位置上。在企业内部,用人决策,一定是最重要的决策之一。但是,具体应该怎么做盘点?我有一次和前阿里人力资源副总裁黄旭老师聊天,他说了一个很好的方法,要关注组织里的三种人。第一种人,是你的直接下级。直接下级,一般大约5-10人。每个人都要非常清楚。什么好,什么不好。要像了解你自己的掌纹一样了解你的下级。第二种人,是你下级的下级。下级的下级,只要抓两头。最前面的20%,和最后面的10%。这部分,大约也有10-20人。两头一抓,组织的人才分布心里基本就有数了。但是,组织里不仅需要管理者,同样还需要业务骨干。专业上的人才,也不能忘。所以第三种人,就是专业明星。比如最好的销售,最好的程序员,最好的产品经理,也要找到10-20人。所以你看,三种人一盘,少的话有二三十人,多的话能有四五十人。这些人,就是组织里最关键的人。想要用人,先要识人。这就是识人。
价值观:坚守制度在组织猛踩油门发展的过程中,一定要有理性的刹车。刹车是什么?就是价值观。坚守制度,不被稀释。如果组织里经常有人说“哎,算了吧,他也不是故意的”,“别担心,业绩最重要,其他睁一只眼闭一只眼”,那就很危险了。有一次,我刷到一个短视频,看完真是浑身不舒服。视频里,有一个王总,发现一个销售违反了价值观,拿了不少回扣。但是他的第一反应,竟然不是惩罚,而是先问秘书:他带来了多少收入?秘书说2000万。这个王总马上说了一句,没事,那就让他拿。胸怀要大一点,水至清则无鱼。太可怕了。有句话叫,积重难返,说的就是这个意思。如果这个销售因为有业绩,拿20万回扣也没问题,那我拿5万,1万,1000应该也没问题。实在骗不到,至少,得蹭顿饭吧。都这个样子,组织就没救了。你可能会发现,一半的人都在行贿受贿。等到想要处理的时候,早就来不及了。价值观的问题,从来都不是水清不清的问题,是水有没有毒的问题。坚守制度。根坏了, 人就烂了。
创新:远离政治中心当你有了奋斗者,能把正确的人放在正确的位置上,价值观也很正的时候,说明组织的基本架子就有了。这时,可以去做更重要的事情,那就是:创新。现在的环境,你会发现竞争更加激烈,消费者的需求变化更快。用你有优势的产品抓住今天,用创新去下注明天。但是,创新很容易失败,有什么方法可以提高创新的成功概率?这也是用人的基本功。一个重要的认知和建议就是:在边缘试错。什么意思?我有时有一种深刻的感受,创新经常发展在边缘地带。不管是城市的发展,还是组织的发展。就像深圳,改革开放时就是一个破败的小渔村。但是只要有政策,有资源,有市场经济,竟然可以爆发惊人的发展速度。城市如此,何况企业。很多事情,都是通的。想通了,就知道怎么做。在企业里,当你想创新时,也可以选择一个“边缘地带”。成立一个全新的子公司,成立一个全新的项目组,不要受到总部和母公司的控制。创新,经常是离经叛道的,如果在母体,很容易被扼杀。提高创新的概率,我希望你能记住这3个关键词:1、忘记。新的业务,要忘记过去成功的经验,忘记循规蹈矩。过去的经验,都是路径依赖。沿着旧地图,找不到新大陆。2、借用。但是新业务,一开始太弱小,没有资源。这时,组织要给予支持。你把新业务想象成一个新生儿,要允许他借用总部的资源。一边支持,一边勇敢放手。3、学习。创新的过程中,不断学习。不停复盘,不停总结。停止学习,就是停止成长。任何事情,都是这样。在边缘地带,忘记、借用、学习。
不断学习:自我提升,组织成长最后一个建议,是不断学习。不断学习,不是一句空话套话。人既然是活的,那脑子就不能是死的。需要不断吸收外面的能量。如果一个系统没有输入的话,就不会有发展。学习,是要不断提升,也要想办法让组织也有所成长。一定要拼命学习。多读书,多见人,多思考。像我自己,会给自己列任务。这些任务,除了有工作的任务,也有学习的任务。每次研究一个专题,每天保持学习的时间,日积月累,就会有进步。不学习的人,是停滞的人,是傲慢的人。作为组织,如何成长?就是要让知识流动起来。大家学习了,然后把学习到的东西分享出来,变成可复用的资产。我举个例子,你就有感觉了。比如说得到做了一件事情,就特别好,他们建了一个文档,叫“我就随便问问”。关于工作,你问什么都可以,问谁都可以,只要能帮你解决问题。而且任何人,都不会因为提问而挨批评。比如我看到这样一个问题:
同学主动邀请校区运营老师去她的公司拜访,校区运营老师应该注意什么?
然后,这是一个回答:不知道你看到什么感觉?我大为震惊。具体,真实,贴近实战的问答。组织里如果能有这种氛围和沉淀,相信战斗力一定很强。这就是学习。用学习,提升组织和自己。这样,人才是活的。
最后的话企业即人,人活了,很多事就成了。但是,怎么把人盘活?招聘,培训,考核,用人,价值观,创新,学习,一件事情都少不了。否则,组织就会越来越混乱。事情就会越做越糟糕。乔布斯说,优秀的员工,可以顶50个普通的员工。可能都不止。盖茨说,把我们顶尖的20个人挖走,那么我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司。企业即人。人,是组织里最重要的资产。看看自己是什么样的人。也看看组织里都是什么样的人。事情,是靠人来做的。人盘活了,事就对了。

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